СТРАТЕГИЧЕСКОТО УПРАВЛЕНИЕ Печат
Автор Д-р Васкен Кантарджиев   
Вторник, 01 Май 2001 13:00
Авторът предлага на вниманието на читателите основите на стратегическото управление от една страна поради убеждението си, че те са най-важната предпоставка за всеки ръководител, който иска да води предприятието си или организацията си към успех. От друга страна авторът счита, че с тази брошура ще се попълни една празнина в мисленето на преобладаващата част от ръководителите на предприятия и организации у нас, които все още разчитат само на своя усет, без да се базират на подплътената с анализи и стратегии далновидност, която единствено може да обезпечи успеха на ръководените от тях предприятия и организации.
 

1. ОСНОВНИ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ.
Стратегическото управление е съвкупност от решения и действия като резултат от формулирането и прилагането на стратегии, създадени, за да бъдат постигнати целите на едно предприятие или организация. Поради това съдържанието на стратегическото управление включва:

Определяне на мисията на предприятието чрез подробни изявления относно неговото предназначение, философия и цели.
Разработване на профила на предприятието, отразяващ вътрешните условия и възможности.
Описание на външната среда чрез общи фактори и конкуренция.
Анализ на възможните сфери на дейност, които не са обхванати при взаимовръзката на профила на компанията с външната среда.
Идентификация на желани сфери на дейност, които не са взети предвид при обсъждане на мисията на предприятието.
Избор на дългосрочни цели и основни стратегии за осъществяване на желаните сфери на дейност.
Разработка на годишни цели и краткосрочни стратегии, съответни на дългосрочните цели и основни стратегии.
Вземане на решение, базирано на разпределението на определени ресурси и на взаимовръзките между задачи, персонал, структури, технологии и системи.
Преглед и оценка на ефективността на стратегическите постановки и използването и като база за бъдещи стратегически решения.
Следователно същност на стратегическото управление е готовността на предприятието КАК, СРЕЩУ КОГО, КОГА, КЪДЕ и ЗА КАКВО да се конкурира. Тази негова същност предопределя и основните му белези, а именно:
Отговорността за вземане на решения се поема и от висшето ръководство.
Задължителен характер на разпределението на големи ресурси на предприятието.
Значително въздействие върху дейността на предприятието за дълъг период от време (поне 5 години) на определени пазари, с определени продукти и с определени фирмени характеристики.
Обхващане на всичко, което ръководителите предполагат или предвиждат, а не само на това, което те със сигурност знаят.
Координация на макроелементи на предприятието съобразно с околната среда.
Оригиналност и нестандартност при вземането на решения поради наличие на външни фактори, които не могат да бъдат управлявани.
Подготовката за вземане на стратегически решения се извършва, в зависимост от големината на прадприятието, на 3 нива:
Корпоративно ниво: Членовете на съвета на директорите, изпълнителните директори и висшите административни ръководители решават въпросите, свързани с финансите на предприятието, неговата социална отговорност и престиж.
Бизнес ниво: Ръководителите на отделните видове бизнес на предприятието решават въпросите, свързани с функционалните цели и стратегии на подчинената им делова дейност.
Функционално ниво: Ръководителите по продукти, производства и географски области решават въпросите, свързани с поставянето на годишни цели и краткосрочни стратегии (маркетингови, ресурсни, финансови, счетоводни).
Това разпределение на задачите, свързани с подготовката за вземане на стратегически решения, обуславя и различната отговорност: Корпоративното и бизнес ниво трябва да вземат правилни решения, докато функционалното ниво трябва да изпълнява решенията правилно.
Подготовката за вземане на стратегически решения изисква точна, фактологична информация за следните елементи при конкретна предприемаческата дейност:
Същност на предприятието: голямо или малко.
Управленчески стил: политичен, демократичен, авторитарен, ден-за-ден, интуитивен, планов.
Околна среда: стабилна, турбулентна, слаба конкуренция, силна конкуренция, много пазари и потребители, един пазар и потребител,
Същност на производствения процес: кратко време за усвояване на производството, дълго време за усвояване на производството, висока капиталоемкост, висока трудоемкост, интегриран производствен процес, опростен производствен процес, висока технология, ниска технология, кратко време за реакция на пазара за нов продукт, дълго време за реакция на пазара за нов продукт.
Същност на проблемите: нови и комплексни проблеми, дългосрочни проблеми, краткосрочни проблеми.
Цел на системите за планиране: координирани дейности на отделите, специализирани ръководители.
Стратегическия управленчески процес се нуждае от отделна, административна структура, която го разработва и поддържа. Тя се състои от експерти по системен анализ и планиране, и има пълномощията да води интензивен диалог на всички йерархични нива с упълномощените да вземат решения, в резултат от което се систематизира необходимата за вземане на стратегически решения информация. Така за стратегическото управление пряко или косвено носят отговорност всички ръководители. В големите предприятия административната структура за стратегическо управление се ръководи от заместник-президента по планирането. В малки предприятия структурата за подготовка на стратегически решения се състои от един експерт по системен анализ, подпомаган от подбрани ръководители на структурни звена.
Като се има предвид, че служителите от административната структура за подготовка на стратегически решения в най-висока степен са отговорни за успеха на предприятието, те трябва да са волеви личности, с нестандартен подход при решавене на проблеми, с чувство за отговорност към своите предложения, разработки и действия.

2. СТРУКТУРА НА СТРАТЕГИЧЕСКИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИ ПРОЦЕС.
Тук процес се дефинира като идентифициран поток от информация, анализирана през взаимосвързани етапи, с които се цели постигането на определена цел. Поради това стратегическото управление има следните характеристики като процес:
- Взаимосвързаност на всички компоненти на процеса;
- Последователност при формулирането и прилагането на стратегията;
- Резултатите от приложената стратегия формират базата за бъдещи стратегически решения;
- Динамичност поради постоянното изменение на външните и вътрешните по отношение на предприятието условия, които влияят на взаимносвързаните и взаимнозависими стратегически управленчески решения.
Структурата на стратегическия управленчески процес се обуславя от неговото съдържание.
Първичното е дефиницията на мисията на предприятието,
след което едновременно и във взаимна връзка се определят околната среда и профилът на предприятието. Тези три първични етапа служат за изготвяне на стратегически анализ и вземане на стратегическо решение. Последното се детайлизира на дългосрочни цели, които, заедно със самото стратегическо решение, служат за формулиране на основната стратегия.
Следва детайлизирането на дългосрочните цели в годишни, които заедно с основната стратегия служат за изготвяне на функционални стратегии.
Предпоследен етап на този процес е институционализирането на стратегията, което служи и за коректив на оценката на околната среда,
а последен - контрол и оценка на стратегията, които служат за коректив и база на определянето на профила и мисията на предприятието.

2.1. ФОРМУЛИРАНЕ НА МИСИЯТА НА ПРЕДПРИЯТИЕТО
Мисията на едно предприятие е писмено изявление, описващо продукта, пазара и технологичните сфери на дейност на предприятието, което е съставено съобразно със стойностите и приоритетите на лицата, вземащи стратегически решения. Те трябва да са убедени, че
продуктът или услугата ще бъдат
полезни поне на цената, за която се предлагат,
ще задоволят потребности, които не са адекватно предлагани в специфични пазарни сегменти,
ще са конкурентноспособни по отношение на разходи и качество в резултат от прилаганата технология,
ще се развиват,
ще се разрастват,
ще бъдат печеливши,
ще спечелят общественото мнение за бъдещи инвестиции,
ще бъдат възприети положително от служителите и акционерите.
Формулировката на мисията на предприятието служи
за обезпечаване на единство на мнението относно предназначението на предприятието,
за мотивировка на използването на ресурсите на предприятието,
за създаване на собствен стандарт при разпределяне на ресурсите на предприятието,
за трансформация на предназначение и цели на предприятието в делегирането на задачи и отговорности,
за установяване и управляване на разходи, време и производителност на труда.
При формулиране на мисията на предприятието главната тежест се пада на спецификата на основния продукт или услуга, на основния пазар и на основната технология за производство или доставка. Тези три компонента задължително се разглеждат съвместно, защото само съвместно те описват дейността на предприятието. При това трябва да се направи изявление за начина, по който ще се обезпечи постоянен растеж и печалба за продължителен период от време, което гарантира оцеляване на предприятието.
В изявлението за мисия на предприятието трябва да намери място неговата философия чрез описание на основните му ценности, претенции, убеждения и приоритети.
Неразделна част от изявлението за мисия на предприятието е описанието на неговата същност, в което намира отражение отношението на обществото към предприятието и е определящо за поведението на неговите служители.
Изявлението за мисия на предприятието завършва с описание на начините, по които ще бъдат задоволени претенциите на всички, имащи отношение към него. При това трябва да се състави приоритетен списък на претенциите, да се покаже как се интерпретират тези претенции и да се комбинират претенциите с останалите елементи на мисията на предприятието.
По същество проявяваните претенции могат да бъдат характеризирани така:
Акционери: участие в разпределението на печалбите, допълнително предлагане на дялове, дялове при ликвидация, гласуване при промяна на дяловете, инспекция на документите на предприятието, трансфериране на дяловете, избиране в съвета на директорите.
Кредитори: съответна пропорционалност при плащане на лихвите, възвръщане на главницата на инвестицията, гаранции, приоритет в случай на ликвидация, относително участие в управлението, прерогативи за управление на предприятието в случай на невъзможност за плащане на лихвите.
Работници и служители: икономическа, социална и психологическа задоволеност от работата, недопускане на избирателно и капризно поведение от страна на управленческия персонал, дял в придобивките, свобода за членство в профсъюзи и участие в колективни форми на подпомагане, индивидуална свобода за предлагане на собствени услуги чрез трудовия договор, адекватни условия на труд.
Клиенти: предоставяне на услуги относно продукта, технически данни за продукта, подходящи гаранции, резервни части за продукта за цялата продължителност на използването му, изследвания и развитие насочени, към подобряване на продукта, улеснения при кредитиране на продукта.
Доставчици: непрекъснатост на деловите отношения, подходящо разпределение във времето на кредитни споразумения, професионализъм при договаряне, покупка и получаване на продукти и услуги.
Правителство: заплащане на данъци, лоялна конкуренция, изпълнение на законовите задължения, съпричастност към антитръстовите закони.
Профсъюзи: признаване като страна при преговори относно работници и служители, възможност за участие в организацията на деловата дейност.
Конкуренти: спазване на нормите на страната и индустрията относно конкуренцията.
Общински власти: създаване на постоянни, подходящи и продуктивни работни места, участие на официалните лица на предприятието в дейността на общината, добронамереност, покупка на подходящ обем стоки от наличностите на общината, проява на интерес и оказване на подкрепа за общинските власти,
подкрепа на културни и възпоменателни проекти.
Обществено мнение: подкрепа към обществото като цяло, участие в обществения живот, конструктивни взаимоотношения между правителство и предприятие, изградени на базата на взаимното разбиране, пропорционално участие на предприятието в изпитваните от обществото и правителството трудности, доброжелателни цени на продуктите или услугите и напредък в прилагането на производствени технологии.
2.2. ИДЕНТИФИКАЦИЯ НА ОКОЛНАТА СРЕДА.
Околната среда за едно предприемачество се структурира като непосредствена и глобална.
Глобалната околна среда представлява съвкупност от обстоятелства, съществуващи независимо от наличието и състоянието на което и да е предприятие и влияещи върху всички предприятия. Това са политически, икономически, социални, технологични и индустриални обстоятелства, които могат да бъдат разглеждани както като възможности, така и като ограничения за предприятието, на които то не може да въздейства и да противодейства. Глобалната околна среда се идентифицира чрез придобиването на следните познания:
Политически: Правни и политически съображения на правителството, остойностени чрез ограничителното въздействие на антитръстовите закони върху печалбите, чрез данъчните програми, чрез изискванията за минимална работна заплата, чрез провежданата политика за опазване на околната среда, чрез въвежданите административни реформи, чрез изискванията за лоялна конкуренция. Положително въздействие на патентни закони, държавни субсидии, помощи за изследване на продукти и пазари, разрешение за създаване на частни предприятия с използване на държавни природни ресурси или селскостопански продукти, държавни поръчки, стратегии за икономическо развитие на държавата.
Икономически: Икономически тенденции в секторите, влияещи на дейността на прдприятието (на национално и международно ниво) , наличие на локални и международни финансови и други средства, ниво на възможностите на населението да прави разходи, лихви, процент и тенденция на инфлацията, процент на нарастването на брутния вътрешен продукт.
Социални: Качествена представа за вярванията, предпочитанията, стила на живота и всичко останало, свързано с ценностната система на хората, на които се предлага продукта или услугата. Социалните обстоятелства имат значителна динамика и тяхната трансформация в делови прогнози е много трудна.
Технологични: Технологични обновления, които могат да въздействат, понякога драматично, върху продукта или услугата.
Индустриални: препятствия за достъп до пазара, които се свеждат до: необходима мащабност на производството и свързаните с нея разходи, лоялност на купувачите към определен продукт или услуга, склонност на купувачите към придобиване на нов продукт или услуга, необходимост от теоретични познания и практически опит, финанси, технологии, недвижимости, оборудване, рекламна дейност и първоначални загуби, необходимост от създаване на нови дистрибуторски канали или използване на вече наличните, изисквания за лицензиране, ограничения на достъпа до суровини, изисквания за опазване на околната среда, изисквания за безопасност на труда.
Непосредствената околна среда представлява съвкупност от обстоятелства, засягащи пряко дейността на предприятието по набирането на ресурси, изготвянето на продукти и услуги и предлагането им на печеливши пазари. Непосредствената околна среда се идентифицира чрез придобиването на познания за следното:
Позиция на конкурентите: тя се определя чрез изясняване на тяхното дялово участие на пазара, широчина на производствените линии, ефективност на разпределението на продажбите, собственост и предимства на банковите сметки, конкурентноспособност на цените, ефективност от реклами и промоции, местоположение и възраст на оборудването, капацитет и производителност на производствените мощности, теоретичен и практически опит, цена на суровините, финансова позиция, качество на продуктите или услугите, предимства в резултат от собствена изследователска или развойна дейност, ниво на квалификацията на работниците и служителите, авторитет на предприятието.
На всеки от тези фактори се придава субективен тегловен коефициент и така става възможно изготвянето на "портрет" на конкурента. Освен обща и точна представа за него, "портретът" позволява да бъдет идентифицирани специфични фактори, които ще повишат уязвимостта на конкурента, ако се приложат определени алтернативни стратегии.
Профил на клиентите: той се определя от географски, демографски, психографски и поведенчески фактори и се допълва от изясняване на силата на клиентите. Силни се считат клиентите, които купуват големи количества от стандартни (недиференцирани) продукти, неоказващи влияние върху качествата на неговите продукти или услуги, но съставляващи част от негов продукт и значителна част от негов разход, които реализират ниски печалби и полагат големи усилия за намаляване на разходите.
Надеждност на доставчиците и кредиторите: тя се установява чрез определяне на конкурентноспособността на цените на доставчиците, на привлекателността на предлаганото дисконто за закупено количество, на разходите за превоз от страна на доставчиците, на конкурентноспособността на предлаганото от доставчиците по отношение на производствените стандарти, на репутацията на доставчиците, на зависимостта на доставчиците на реципрочна основа от предприятието, правилната оценка на наличностите на предприятието от страна на кредиторите, на оценката, давана на предприятието за приемливи минали изплащания на кредити, на оценката на потенциалните кредитори относно наличността на ефективен работен капитал в предприятието, на съвместимостта на краткосрочните заеми на кредиторите с целите за печалба на предприятието, на готовностите на кредиторите да разширят кредитната линия. Един доставчик е силен, когато е по-концентриран от индустрията, която снабдява, разполага с уникален или диференциран продукт, не е обвързан с условия на други доставчици и съответната индустрия не е важен за него клиент.
Колкото е по-голямо предприятието и колкото по-разностранна е неговата вътрешна и международна дейност, толкова по-необходимо става прогнозирането на отделни или на всички фактори на глобалната и непосредствената околна среда. Първата стъпка тук е изборът на метод за прогнозиране, което зависи от наблюдавания фактор, природата на предстоящото решение, количеството и точноста на наличната информация, интервалът от време за валидност на прогнозата, степента на важност на прогнозата, компетентността на прогнозиращия и на висшето ръководство. Най-използваните методи за прогнозиране имат следните характеристики:
Иконометрични модели (количествена прогноза): съставя се чрез използването на комплексни, симултанни, регресиращи равенства, описващи икономически взаимовръзки от дейността на много големи предприятия; прогнозата е зависима силно от субекта на прогнозиращия и е достоверна, когато е налице ясна причинно-следствена връзка; при значителни промени тези модели са безсилни; тази прогноза е много скъпа, много сложна и много популярна.
Модели на събития в определени периоди от време (количествена прогноза): базира се на идентификацията на взаимовръзки от комбиниране на исторически тенденции, сезонни и циклични фактори, като се предпоставя, че миналото е прелюдия към бъдещето; тази прогноза не е скъпа, не е сложна и е много популярна.
Модели за анализ на тенденции (каузална, количествена прогноза): тук бъдещето се предпоставя като продължение на миналото и се представя като изследване на на дългосрочни тенденции; прогнозата е валидна, ако всички релевантни условия от миналото се запазят и в бъдеще; тази прогноза не е скъпа, не е сложна и е много популярна.
Модел на възможностите за продажба (качествена, преценъчна прогноза): използва се при липса на исторически данни или при трудности, свързани с тяхното използване; състои се в синтезиране на мнението на търговците относно определен продукт; прогнозата е достоверна при правилно изказване на мнението и запазване на намеренията на интервюираните; тази прогноза е евтина, опростена и много популярна.
Систематизиране на мнението на ръководни кадри (качествена, преценъчна прогноза): изготвя се чрез обединяване и усредняване на постановки, изказани от ръководителите на маркетинга, производството, финансите и продажбите; тази прогноза е евтина, опростена и много популярна.
Анализ на мнението на клиенти (качествена, преценъчна прогноза): предпоставя внимателен подбор на интервюирани и значителни усилия по съставянето на релевантни въпроси; осъществява се чрез лични интервюта; тази прогноза изисква значително време за администриране, има средна сложност, изисква средни разходи и е със средна популярност.
Социални прогнози (качествена, преценъчна прогноза): осъществяването им е много сложно поради необходимостта от анализ на динамиката на ръста/спада на населението, собствеността върху недвижими имоти, социалното осигуряване, благосъстоянието, здравето, храненето, образованието, квалификацията, приходите, разходите и излишъците; при това може да се изготвят сценарии, чиято същност се състои във въображаемо развитие на събитията, обединяващо обективни и субективни съставки на други прогнози; сценарият за всяка основна тенденция се изразява сбито в няколко изречения от гледна точка на този, който е в бъдещето, като се описват съответните условия и начина за тяхното развитие; базата на сценариите се съставя въз основа на социалното законодателство, като в последствие се подбират критични индикатори и събития в бъдещето, които могат да въздействват върху основните тенденции, след което се анализират причините за миналото поведение при всяка тенденция; накрая се съставя прогноза за всеки индикатор за най-малко 3 сценария - неблагоприятна, усреднена и благоприятна среда.
Политическа прогноза (икономическа, количествена прогноза): по същество представлява анализ на размера на правителствения бюджет, тарифите, данъците, разходите във военната област, нарастването на администрацията, степента на участие на стопанските ръководители в държавното планиране; може да се състави отделна прогноза за просперитета на държавата чрез анализ на 5 фактора: тип на политическата система, социално развитие, усвоени технологии, зависимост от природни ресурси и ниво на местното самоуправление.
Прогнозиране на технологичното развитие (качествена, преценъчна прогноза): същността на това прогнозиране е възможността от печалба в резултат от съобразяването с бъдещите промени в технологиите; могат да се използват всички гореизложени методи за прогнозиране, с изключение на иконометричните, но поради значителната несигурност на първичната информация най-достоверни са прогнозите, осъществени чрез мозъчна атака и Делфи-метод; същността на метода мозъчна атака се състои в провеждането на заседание по предварително зададена технологична задача, на което се записват всички изказани идеи и същите се анализират след заседанието; Делфи - методът е систематична процедура за постигане на съгласието на група експерти, която включва: изготвяне и разпращане на подробен въпросник за определен кръг от експерти, подробен преглед и анонимна оценка на записаните становища, провеждане на една или повече ревизии на отговорите до постигането на сближаване в техните становища; Делфи - метода е скъп и изисква много време.
Резултатите от прогнозирането се вграждат в стратегическия управленчески процес чрез съпоставяне на взаимовръзките между прогнозираните промени на глобалната и непосредствената околна среда. Тези взаимовръзки са най-съществената характеристика на околната среда, използвана за формулиране на стратегията. При това е от съдбоносно значение ръководителите да разберат и да не забравят предпоставките, при които са изготвени прогнозите.
Прогнозирането на околната среда дава възможност да се идентифицират недомислия между желаната от ръководството позиция на предприятието и актуалното му състояние и на тази база стратегическото управление да реагира с планове и мероприятия.
Основната функция на отдела за стратегическо управление е да изследва неизвестността на бъдещето. Експертите и ръководителите, включени в тази структура, трябва да притежават силна интуиция, за да бъдат в състояние да прогнозират назряващи събития и да вграждат рискове и възможности при формулиране на стратегия.
2.3. ПРОФИЛ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО
Той се съставя от идентификацията на стратегическите компетенции и слабости на предприятието, които се изразяват чрез стратегически вътрешни фактори, чийто пълен набор е следният:
Маркетинг: величина на линиите за производство/услуги; вид на концентрацията на продажбата на продукта/услугата - продажба на малък брой продукти или продажба на малък брой клиенти; способност за добиване на информация за пазари; дял от пазара или дял от частични пазари; потенциал за експанзия на продукта/услугата (време на живот за ключови продукти и съотношение на печалбата към продажбите); дистрибутивни канали ( брой, обезпеченост и управление); ефективна организация на продажбите (познаване на потребностите на потребителите); репутация на продукта/услугата; оригинално, ефектно и ефективно представяне на продажбите и рекламата; стратегия и гъвкавост на ценообразуването; процедури за получаване на обратна връзка от пазара, ползвана за разработване на нов продукт/услуга или пазар; след-продажбено обслужване и запазване на клиентелата чрез развитие на продукта.
Финанси и осчетоводяване: способност за намиране на капитал с краткосрочно погасяване, способност за намиране на капитал с дългосрочно погасяване; ресурси на корпоративно ниво при предприятия с различни по характер производства/услуги; съображения относно заплащането на данъци; взаимоотношения със собствениците, инвеститорите и акционерите; капацитет за реализиране на алтернативни стратегии като лизинговане, продажби и връщане на лизинга; разходи за навлизане на пазара поради преодоляване на бариери; съотношение на цените към приходите; гъвкавост на структурата на работния капитал; ефективен контрол на разходите чрез изявена способност за тяхното намаляване; ефективна счетоводна система за планиране на разходи, бюджет и печалба.
Производство/Експлоатация: наличност и цена на ресурси; връзки с доставчиците на ресурси; системи за контрол на инвентара и неговия оборот; локализация, вид и използване на оборудването; техническа ефективност и използване на капацитета на оборудването; ефективно използване на междинното договаряне; ефективност на оборудването, изразена чрез съотношението на разходи към ползи; ефективност на процедурите за контрол на проектирането, разпределението, продажбата, качеството и ефективността на продукта/услугата; разходи и технологична компетентност, сравнени със съответната индустрия и с конкурентите; изследване и разработване на технологии/иновации; патенти, търговски марки и подобни правни защити.
Персонал: управленски персонал; способности и морал на служителите; разходи за работна ръка, сравнени с тези на индустрията и на конкурентите; ефектна и ефективна политика по отношение на работната ръка; ефективно използване на инициативи за мотивиране на служителите; способност да се балансира излишъка и недостига на работна ръка; оборот и отсъствия на работниците; специализирани познания; опит.
Организация на управлението: организационна структура; престиж на предприятието; организация на комуникационната система; ефективност и използване на административната система за контрол; култура и микроклимат на администрацията; използване на системен анализ и техника при вземане на решения; способности и интереси на висшето ръководство; система за стратегическо планиране; вътрешноорганизационна синергия при предприятия с много продукти/услуги.
Задача на отдела за стратегическо управление е подбора на малък брой фактори със съществено влияние за успеха на предприятието. Това най-просто се осъществява като се вземат предвид факторите с най-голям принос за успеха/неуспеха на прадприятието. В последствие се провежда анализ, чиято цел е идентификацията на силни и слаби страни на предприятието по отношение на набелязани възможности в актуалната и бъдещата околна среда.
Силна страна на едно предприятие е фактор, който отразява изключителна компетентност или конкурентно предимство. Тя е нещо повече от способността на предприятието да извършва определени дейности, а именно, това е способност на предприятието да извършва нещо особено добре в сравнение със способностите на съществуващите потенциални конкуренти.
Слаба страна на предприятието е нещо, което то го прави лошо или няма капацитет да го прави така добре, както конкурентите.
Експертите по стратегическо управление определят силните и слаби страни на едно предприятие в следната последователност:
Точно определяне на фазата, в която се намира развитието на предприятието, въз основа на което се определят най-неотложните мероприятия.

ПЕЧАЛБА НЯМА МАЛКА ГОЛЯМА НАМАЛЯВА
Функционална област Начало на дейността Развитие на доейността Кулминация на дейността Затихване на дейността
Маркетинг Ресурси и познания за да се създаде широка база и пълно акцептиране на продукта, както и добър достъп до дистрибутори. Способност за установяване на широка възприемчи-вост към продукта, намиране на пазарна ниша, редуциране на цената, солидност на дистрибутирането и разработка на нови канали. Умения за агресивно предлагане на продукта на нови пазари, гъвкавост на цените, умение за диференцира-не на продукта, поддържане на лоялността на клиентите. Ефективни средства за ефективен достъп до подбрани канали или пазари, поддържане на лоялността на клиентите и на реномето на предприятието
Производство Наличност на ресурси за покриване на загубите. Способност за създаване на варианти на продукта, централизи-ране на производство-то, намаляване на разходите, подобряване на качеството, създаване на сезонни капацитети за временни договори. Подобряване на продукта и намаляване на разходите, способност за разпределяне или намаляване на капацитета, създаване на полезни връзки с доставчиците, сключване на допълнителни договори. Намаляване на разходите за производство, място на производство и дистрибуция, сключване на дългосрочни договори за производство.
Финанси Наличност на ресурси за покриване на загубите. Способност за финансиране на рязко разширение на производство-то при повишаване на печалбата, ресурси за подобряване на продукта. Способност да се създава и разпределя нарастваща касова наличност, ефективна система за контрол на разходите. Способност за редуциране или ликвидация на ненужно оборудване, строг управленски контрол.
Персонал Гъвкавост при набиране и обучение на новото управление, наличност на служители със задълбочени познания по нови продукти и стандарти. Наличност и способност да се добавя способен персонал, мотивирани и лоялни служители. Способност за ефективно намаляване на работната ръка, увеличаване на ефективността. Капацитет за намаляване и пренасочване на персонала с цел намаляване на разходите.
Инженеринг, изследване и развитие. Способност да се осъществяват инженерин-гови промени. Способност за развитие на качеството и на нови продукти. Намаляване на разходите чрез разработване на варианти за разнообразяване на продукта. Разработване на други области за растеж или задоволяване на уникални потребности на клиентите.


Следващ етап за определяне на профила на предприятието е финансовият анализ, който има една основна слабост - оперира с исторически данни. Той е толкова качествен, колкото качествено е извършено осчетоводяването, което всъщност предоставя базисните данни. Поради това, сравнението на предприятията чрез финансов анализ изисква да се установи дали има различие в счетоводните процедури. Очертаващите се в резултат от финансовия анализ тенденции не бива без уговорки и условности да се смятат за валидни и в бъдещето.
Финансовият анализ се състои в определянето на следните съотношения:
Съотношения за ликвидност: това са индикатори, даващи възможност да се прецени доколко предприятието може да изпълни своите краткосрочни задължения; най-често се използва съотношението:
(текущи авоари/текущи задължения). Препоръчва се съотношението да бъде в интервала от 2 до 3. По-голямо съотношение означава, че предприятието не използва достатъчно ефективно своите авоари. Когато е необходимо да се установи дали предприятието може да изпълни своите краткосрочни задължения, без да разчита на продажба на инвентар, се използува съотношението:
(текущи авоари - инвентар)/(текущи задължения). За индустрията на САЩ това съотношение обикновено е 1.
Съотношения за баланс: това са индикатори, позволяващи да се определят тенденциите в използването на кредити и заеми.
(общо задължения/общо авоари) отразява каква част от общите средства е предоставена от кредиторите.
(общо задължения/ общо имущество на акционерите, което остава при ликвидация след удовлетворяване на кредиторите) отразява каква част от общите средства, предоставени от кредиторите, се разпределя върху собствениците.
(дългосрочни задължения/общо имущество на акционерите, което остава при ликвидация след удовлетворяване на кредиторите) отразява баланса между задължения и наличност в дългосрочната структура на капитала.
(печалба преди заплащане на лихви и данъци/общо разходи за лихви) отразява размера, до който приходите могат да намаляват без това да се отрази на способността на фирмата да покрива годишните си лихвени разходи.
Съотношения за активност: това са индикатори, позволяващи да се определят финансовите резерви на предприятието.
(продажби/инвентар от готова продукция) показва дали предприятието притежава излишъци от продукти и дали то продава своите продукти по-бавно в сравнение със средната стойност за индустрията.
(продажби/фиксирани авоари) отразява продуктивността на продажбите и степента на използване на оборудването.
(продажби/общо авоари) показва дали предприятието има обем на дейност, съответна на размера на своите инвестиции за авоари.
(годишни кредитни продажби/предстоящи за получаване плащания) e мярка в проценти за средния интервал от време, необходим на предприятието за вземане на парите по своите кредитни продажби.
(предстоящи за получаване плащания/(общо продажби/365 дни) е мярка в дни за средния интервал от време, необходим на предприятието за вземане на парите по своите кредитни продажби.
Съотношения за печалба: това са индикатори на атрактивността на предприятието за акционери, заемодатели и кредитори.
(продажби - разходи за продажби)/продажби показва общия баланс, който е на разположение за покриване на експлоатационните разходи и за извличане на печалба.
(приходи преди заплащането на лихви и данъци/продажби показва профитабелността на предприятието, ако се пренебрегнат данъците и лихвите.
приход нето/продажби показва размера на печалбата за всеки ЛЕВ продажби, след като са платени данъците.
приход нето/общо авоари е всеизвестният показател за възвръщаемост на инвестициите, който по същество представлява печалбата за всеки ЛЕВ от assets след приспадане на данъците.
приход нето/имущество на акционерите, което остава при ликвидация след удовлетворяване на кредиторите е показател на печалбата за всеки ЛЕВ на инвестициите в предприятиетона акционерите, след като се приспаднат данъците.
Приход нето/брой на дяловете за основния капитал на предприятието показва приходите на собствениците на common stock.
Съотношения за растеж: показват възможностите на предприятието да увеличи предлагането на свои продукти/услуги чрез
Годишно нарастване на всички продажби в проценти,
Годишно нарастване на всички печалби в проценти,
Годишно нарастване на приходите, отнесени към продажбите, в проценти,
Годишно нарастване на дивидентите за един дял в проценти и
(пазарна цена на един дял/приход за един дял), определящо дали растежа на предприятието е ускорен и без рискове, като за такива предприятия този показател има по-високи стойности.
С това приключва оценъчната част на процеса за определяне на профила на предприятието, който завършва с писменото формулиране на заключения, които по форма трябва да отговорят на стратегически въпроси. Те са следните:
По какъв начин трябва да се използват силните и слабите страни на предприятието на съответните етапи от развитието на продукта/услугата и еволюцията на пазара?
По какъв начин трябва да се използват силните и слабите страни на предприятието по отношение на възможностите и ресурсите на основните конкуренти?
По какъв начин трябва да се използват силните и слабите страни на предприятието по отношение на основните изисквания за успех в избраната индустрия, съответно пазарен сектор?
Отговорът на тези въпроси трябва да позволи изготвянето на точно изявление относно конкурентните предимства на предприятието, основните изисквания към неговата делова дейност и неотложната нужда от попълване на знания, умения и опит.
С това приключва подготвителният етап по набирането на информация и изготвянето на заключения относно процеса за формулиране на стратегия и се пристъпва към нейното изготвяне.


3. ФОРМУЛИРАНЕ НА ДЪЛГОСРОЧНИ ЦЕЛИ И ОСНОВНИ
СТРАТЕГИИ.
Дългосрочните цели трябва да бъдат формулирани така, че да бъдат мотивирани, достижими, приемливи, гъвкави, актуални, измерими и разбираеми.
Основните стратегии показват как ще бъдат достигнати дългосрочните цели, поради което те се дефинират като общ подход за управление на мероприятия за постигане на дългосрочните цели. Тези дефиниции представляват най-важните тайни на едно предприятие. Прилагат се следните основни стратегии:
КОНЦЕНТРАЦИЯ, при която предприятието насочва своите ресурси към печеливш растеж на един продукт, в един пазар и с една технология. Тази стратегия изисква най-малък риск и ресурси. Базира се на доказаните възможности на предприятието. В резултат от прилагането на тази стратегия растежът на предприятието и на печалбите е бавен, а способността му да реагира на изменения в търсенето са ограничени поради наложените от концентрацията ограничени компетентности. От друга страна предприятието може, в резултат от концентрацията, да развие по-добри производствени умения и и особено маркетинг, защото е в състояние по-точно да установи предпочитанията на клиентите и по този начин да си създаде по-добра репутация на пазара. Концентрацията дава възможност за завладяване на по-голям дял от пазара поради увеличеното търсене на постоянните клиенти, поради привличанвето на клиентите на конкурентите и поради заинтересоването на потенциални клиенти, които още не са ползували продукта/услугата.
РАЗВИТИЕ НА ПАЗАРА, което се състои в маркетинг на съществуващите продукти/услуги осъществяван често само с незначителни модификации на съществуващия маркетинг, в привличането на клиенти от взаимносвързани пазари чрез добавяне на допълнителни канали за дистрибуция, в промяна на съдържанието на рекламирането и на промоциите, в разкриването на представителства в нови градове и държави, в преминаването към рекламиране от специализирани издания към ежедневници и в използуването на временно наети служители за изпълняване на продажбите при заявка по пощата. Тази стратегия се прилага, когато се стигне до стратегическия извод, че само комбинирането на текущите продукти/услуги на предприятието с наличните пазари няма да позволи постигането на дългосрочните цели. След концентрацията тази стратегия е свързана с най-малък риск и най-малко средства.
РАЗВИТИЕ НА ПРОДУКТА, чиято същност се състои в привличането на доволните от вече произведен продукт клиенти да закупуват и новите му модификации, изискващо съществено подобрение на предлаганото или създаването на новости от същия тип, които могат да бъдат продавани на утвърдени клиенти чрез обичайната дистрибутивна мрежа. Тази стратегия се избира, за да продължи жизнения цикъл на произвежданите продукти или за да се използват предимствата на добрата репутация на производството и на предприятието.
ИНОВАЦИЯ, чиято същност се състои в създаването на такъв нов продукт, който прави излишно съществуването на всички останали подобни продукти. Тази стратегия става належаща, когато клиентите и пазарите очакват подобрения в предлаганите продукти/услуги. Не всяко предприятие може да прилага иновацията, защото е малък броят на печелившите иновационни идеи, докато разходите за изследване, развитие и предварителен маркетинг са изключително високи.
ХОРИЗОНТАЛНА ИНТЕГРАЦИЯ, която означава растеж чрез вграждане в предприятието на една или повече сфери на дейност, развивани на същото ниво по веригата производство - маркетинг и обезпечава достъп до нови пазари чрез елиминиране на конкурентите.
ВЕРТИКАЛНА ИНТЕГРАЦИЯ, която означава растеж чрез вграждане в предприятието на други предприятия, които обезпечават входа на предприятието, например със суровини, или служат като клиенти за изхода на предприятието, като например магазини за готови продукти. Основната причина за избора на вертикална стратегия е стремежът да се повиши зависимостта на доставчиците от предприятието и същевременно да се подобри качеството на суровините или съответно на входните продукти при подобрено контролиране на разходите. Ефектът от прилагането на тази стратегия е голям при тенденция за стабилно производство и когато броят на доставчиците е незначителен, а на конкурентите - значителен.
СМЕСЕНО ПРЕДПРИЯТИЕ е стратегия, която се прилага от две или повече добри предприятия, на които им липсва съществен компонент за обезпечаване на успех в специфична конкурентна среда. По съдържание тази стратегия е сключването на съответно споразумение за сътрудничество, чрез което се обезпечават липсващите ресурси и капацитет за печелившо производство и маркетинг. С най-голям успех тази стратегия е прилагана от предприятия, които са се разширявали на международния пазар.
КОНЦЕНТРИЧНА ДИВЕРСИФИКАЦИЯ е стратегия, при която базата на предприятието се използва за обслужване на друго предприятие или за генериране на отделна сфера на дейност със синергийни възможности, балансиращи силните и слабите страни на двете сфери на дейност. Мотивацията на предприятието, предоставящо своята база, може да бъде: повишаване на стабилността на приходите и продажбите чрез вграждане на предприятия, чиито приходи и продажби допълват върховете и спадането на предприятието; бързо снабдяване с необходимите ресурси, висококачествена технология или иновативно управление; избягване на данъци; повишаване на ефективността и печалбата поради наличието на синергия между двете предприятия; балансиране, попълване или разнообразяване на производствената линия.
КОНГЛОМЕРАТНА ДИВЕРСИФИКАЦИЯ е стратегия, при която големи предприятия вграждат предприятия със сфера на дейност, свързана с най-висока печалба. В това се състои и разликата по отношение на концентричната диверсификация, където с допълнителното предприятие се набляга главно на общността на пазари, продукти и технологии.
СВИВАНЕ е стратегия за усилване на основните компетенции на предприятието, прилагана при икономическа рецесия, неефективност на производството и успешна иновация на конкурентите. Свиването може да се осъществи чрез мероприятия за намаляване на разходите, като съкращаване на персонал, лизинговане, вместо покупка на оборудване, увеличаване на срока за експлоатация на оборудването и съкращаване на средства за промоции, представителства и реклами или чрез мероприятия за придобиване на средства, като продажба на недвижимости и съоръжения. Тази стратегия може да бъде доразвита чрез спиране на определени производства, елиминиране на незначителни клиенти и масови съкращения. Свиването изисква смяна на ръководството на предприятието.
МАРКЕТИНГ ЗА ПРОДАЖБА НА СФЕРАТА НА ДЕЙНОСТ ИЛИ НА ОСНОВНИТЕ Й КОМПОНЕНТИ се прилага, когато свиването не е дало резултат. При това продажбата трябва да стане на цена, която включва премия заради възможността купувачът да установи монопол и нелоялно доминиране в определен пазар. Стратегическите ръководители често се съпротивляват на разчленяването на предприятието, защото губят част от управлението и се опасяват да не бъдат освободени от работа, но заради това им поведение се губи ценно време, пропускат се последните потенциални купувачи на части от предприятието и се стига до финансов крах.
ЛИКВИДАЦИЯ е стратегия на разпродажба на сферата на дейност на части, а по-нарядко - и изцяло. Изборът на тази стратегия означава признание за провал и е свързан с големи трудности за ръководителите и служителите. Своевременното избиране на тази стратегия ще намали загубите на акционерите. Нейното провеждане трябва да се осъществи систематично, за да се осигури най-голяма продажна цена и касова наличност.

4. СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ И ИЗБОР
Извършването на СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ се състои от следните последователни стъпки, които за корпорация и за нейните предприятия се осъществяват паралелно:
На ниво корпорация: анализ на отделните продукти на корпорацията на базата на силните страни на отделните продукти, съпоставени с атрактивността на съответната индустрия и фазата на нейното развитие; идентификация на възможни подобрения в дейността на корпорацията, ако се приложат съответни стратегии; сравнение на тези възможни подобрения с валидните цели на корпорацията с цел да се идентифицират възможни трудности при реализация; идентификация на различни комбинации от стратегии на ниво "предприятие" с цел да се преодолеят възможните трудности при реализация; оценка на алтернативи и стратегически избор.
На ниво предприятие: анализ на съответствието между текущия профил на предприятието и основните стратегически възможности и препятствия (чрез анализ на околната среда), които съществуват или ще съществуват през плановия период; проверка на възможните резултати от приложението на текущата стратегия в условията на новото съответствие на дейността на предприятието с околната среда; сравнение на тези резултати с текущите цели на предприятието с цел да се идентифицират основни препятствия към успеха и да се формулират стратегически съображения; идентификация на алтернативни стратегии за преодоляване на препятствията към успеха; оценка на алтернативи и стратегически избор.
СТРАТЕГИЧЕСКИЯТ ИЗБОР по своята същност е индивидуална преценка, базирана на анализ и предварително изисква отговора на следните въпроси:
Доколко ефективна е била досегашната стратегия?
Доколко ефективна ще бъде тази стратегия и в бъдеще?
Каква ще бъде ефективността на избраните алтернативни стратегии или на промени на сегашната стратегия в бъдещето?
НА НИВО ПРЕДПРИЯТИЕ
на тези въпроси се търси отговор като най напред се анализират силните и слабите страни на цялостната дейност на предприятието. Елементи на този анализ са:
Възможности: това са много благоприятни обстоятелства в околната среда на предприятието, които могат да бъдат основна тенденция, пропуснат пазарен сегмент, промени в конкуренцията или законодателството, технологични промени, подобрени взаимоотношения с купувачи и/или доставчици.
Пречки: това са неблагоприятни обстоятелства в околната среда, които могат да бъдат: навлизане в пазара на нови конкуренти, забавено пазарно търсене, увеличена пазарна мощ на основни купувачи или доставчици, основна технологична промяна, законодателна промяна.
Силна страна: това е ресурс, способност или друго предимство по отношение на конкурентите и потребностите на пазара, който предприятието обслужва или възнамерява да обслужва, като финанси, репутация, лидерство, добри взаимоотношения с купувачи и доставчици.
Слаба страна: това е ограничение на ресурси, способности и възможности, които сериозно пречат на ефективната дейност на предприятието, като липса на съоръжения, оборудване, финанси, управленчески и маркетингови умения и авторитет на пазара.
Преценката на силните и слаби страни зависи много от субекта на стратегическите ръководители. Едни считат за силна страна това, което други оценяват като пречка, трудностите за едни са възможности за други. Субективизмът се неутрализира до голяма степен при съпоставяне на силните и слабите страни с възможностите и пречките и тази съпоставка се използва като база за избора на стратегия, при което трябва да се отговори на въпроса: Какво ще бъде принципното значение на тази основна стратегия? Дали тя ще използва предимствата, които се обуславят от силните страни, или ще преодолява слабост? Отговорът на този въпрос позволява да се пристъпи към избор на стратегия в зависимост от конкурентноспособността на предприятието и динамиката на пазара. Възможни са най-различни състояния на актуалната ситуация, от които се предлагат стратегии за следните 4 възможности:
Бърз растеж на пазара и силна конкурентноспособност на предприятието: препоръчва се прилагането на концентрация, иновация, вертикална интеграция и концентрична диверсификация.
Бърз растеж на пазара и слаба конкурентноспособност на предприятието: препоръчва се прилагането на новоформулирана концентрация (развитие на продукта и развитие на пазара), хоризонтална интеграция, маркетинг за продажба на сферата на дейност или на основните й компоненти, ликвидация.
Слаба конкурентноспособност и слабо нарастване на пазара: концентрична диверсификация, конгломератна диверсификация, маркетинг за продажба на сферата на дейност или на основните й компоненти, ликвидация.
Слабо нарастване на пазара и силна конкурентноспособност: концентрична диверсификация, конгломератна диверсификация, смесено предприятие.
Не бива да се забравя, че ИЗБОРЪТ НА СТРАТЕГИЯ ОЗНАЧАВА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЕ. Този процес се състои в анализ на алтернативните стратегии за определения случай. Ако при това профилът на предприятието и околната среда могат да бъдат идентифицирани ясно, изборът и вземането на решение се улесняват. Но такъв случай е извънредно рядък. Обикновено стратегическите ръководители трябва да анализират неясни обстоятелства, свързани с околната среда и профила на предприятието, което ги затруднява да поставят основните цели, а оттук - и да направят правилен избор на основна стратегия. За да се избегнат тези затруднения, стратегическият ръководител трябва да направи преглед на ефективността от прилаганата в момента стратегия. При това той трябва да преодолее консерватизма на експертите, разработили актуалната стратегия и инвестирали в нея много ресурси, познания и време. Необходимо е преодоляването на консерватизма също на функционалните и на оперативните ръководители, който може да достигне до упражняване на натиск за запазване на досегашната стратегия поради навика им да работят с нея. Осван това, колкото по-продължително време е използвана една стратегия и колкото по-успешна е била тя, толкова по-трудно може да бъде подменена заради въздействието на субективния фактор, навика за работа с нея и на създадената за прилагането на стратегията организационна структура. Понякога привързаността на стратегическите ръководители към една вече неподходяща стратегия е толкова консервативна, че единствената първоначална стъпка към стратегическо обновление е подмяната на стратегическия ръководител.
Стратегическият ръководител трябва да има ясно, реално отношение към риска. Ако той "по принцип" не рискува, ще бъде настроен да елиминира рискови стратегии още в началото на процеса за избор на стратегия и вземане на решение. И това ще бъде погрешно, защото необходимостта да се осъществява дейност в нестабилна индустрия и неясна околна среда изисква от стратегическите ръководители да подбират и стратегии, свързани с риск. Склонността към риск или стремежът към избягване на риск не бива да се дефинират като положително или отрицателно качество на стратегическия ръководител, а да се разглеждат като важни фактори, влияещи на неговото решение в съответна ситуация.
По-нататък, в процеса на вземане на решение, стратегическият ръководител трябва да се предпазва от влиянието на политически фактори и прояви на власт, пренебрегвайки аналитичните изследвания и окончателния синтез. В по-голямата част от предприятията управляващият директор е главният източник на властнически решения и неговите предпочитания по отношение на стратегията често се приемат единодушно. Друг източник на властнически решения, който стратегическият ръководител трябва да преодолее, е резултат от феномена на "коалициите в големите и средните предприятия": създават се групировки от ръководители на функционални или оперативни звена, които поради заинтересованост упражняват натиск за възприемане на определено стратегическо решение. Като се има предвид, че всяка фаза на стратегическия избор представлява реална възможност за осъществяване на вътрешнополитическо за предприятието мероприятие, въздействащо върху неговия успех, стратегическият ръководител трябва да идентифицира и да въздейства върху всички вътрешнополитически зависимости. В противен случай редица подчинени ръководители ще имат възможност да интерпретират съдържанието на стратегическото решение само съобразно собствените си интереси. На това се противодейства чрез иницииране на формални и неформални преговори между отделни служители, звена и коалиции в предприятието, на които всяка вътрешна политика на предприятието трябва да бъде разглеждана не като "добра" или "лоша", а като съществена страна на стратегическия управленчески процес. Тези преговори ще играят ролята на механизми на организационната координация за избор на стратегия, чрез които по-лесно се постига съгласие по стратегическия избор.


5. ОПЕРАЦИОНАЛИЗИРАНЕ НА СТРАТЕГИЯТА ЧРЕЗ ГОДИШНИ ЦЕЛИ, ФУНКЦИОНАЛНИ СТРАТЕГИИ И ДЕЛОВА ПОЛИТИКА.
ГОДИШНИТЕ ЦЕЛИ
представляват специфични, измерими (например 15% увеличаване на продажбите) изявления относно очакваните функционални постижения на структурните звена на предприятието като принос към общата стратегия. Тяхната формулировка трябва да показва КАКВО трябва да се направи, КОГА трябва да се осъществи и КАК трябва да се измери. Годишните цели трябва да са обвързани с дългосрочните цели, които се формулират за 5 годишен период.
ФУНКЦИОНАЛНИТЕ ЦЕЛИ представляват краткосрочни планове, предназначени за съществени функционални структури на предприятието. Тези стратегии предоставят подробности относно начина, по който ще бъдат управляване ключовите функционални структури в близко бъдеще. Функционалните структури се базират на основната стратегия и предписват мероприятия за постигане на годишните цели. Поради краткосрочния си характер те предписват какво да се прави СЕГА за осъществяването на основната стратегия. Това изисква от функционалните ръководители способност за бърза идентификация на актуалните условия, за ясна оценка на промените и последващо формулиране на функционална стратегия.
Едно от ключовите функционални звена, за които трябва да се формулира функционална стратегия, е маркетингът.
Функционалната стратегия за маркетинг трябва да съдържа анализ и синтез за следните 4 компонента:
Продукт: На кой продукт да се наблегне? Кои продукти/услуги са с най-голям принос за печалбите? Към каква репутация на продукта/услугата се стремим?
Какви потребителски нужди ще задоволи продукта/услугата? Какви промени ще въздействат на ориентацията на нашите клиенти?
Цена: С цената ли ще се конкурираме? Можем ли да предложим дисконто или други модификации на цената? Прилага ли се стандартна национална ценова политика или е налице и регионален контрол на цените? Какви ценови сегменти да бъдат избрани - високи, средни или ниски цени? Каква е средната печалба в бранша? Дали ценовата политика да се определя от съотношението
разходи/търсене, или от конкуренцията?
Място: Какво ниво на покритие на пазара е необходимо? Има ли приоритетни географски области? Кои са ключовите канали за дистрибуция? Какви са целите, структурата и управлението на каналите за дистрибуция? Ръководителите на маркетинга трябва ли да променят подхода към дистрибуторите, търговските представители и пряката продажба? Към каква организация на продажбите се стремим?
Промоция:Какви да бъдат основните приоритети и подходи относно промовирането? Какви приоритети и подходи за реклама/комуникации са необходими към различните продукти, пазари и територии? Кои са най-целесъобразните медии за цялостната стратегия на маркетинга?
Функционалната финансова стратегия трябва да съдържа анализ и синтез на следните 3 елемента:
Набиране на капитал: Какви са разумните разходи за капитал? Какво е разумното съотношение между краткосрочни и дългосрочни дългове? Какъв трябва да бъде балансът между вътрешното и външното финансиране? Какви са подходящите ограничения за риск и собственост? До какъв обхват и в каква форма трябва да се използва лизинг при предоставяне на собственост?
Разпределение на капитал: Какви са приоритетите за разпределение на капитала по проекти? Въз основа на какво трябва да се направи окончателният избор на проекти?
Управление на дивиденти и работен капитал: Каква част от приходите трябва да бъде заплащана като дивиденти? Каква е значимостта на стабилните дивиденти? Има ли подходящи форми за немонетарни дивиденти? Каква трябва да бъде минималната и максималната касова наличност? Каква трябва да бъде кредитната политика - либерална или консервативна? Какви лимити, срокове за плащане и процедури за събиране на плащанията са необходими?
Функционалната стратегия за изследване и развитие трябва да съдържа анализ и синтез на следните 3 елемента:
Цел на изследванията: Дали изследванията трябва да бъдат офанзивни и да доведат до иновации и развитие в индустрията, или дефанзивни, целящи да се реагира бързо на разработките на конкурентите?
Същност на изследванията: Дали да се осъществят основни изследвания, или да се прави само търговско развитие? Дали изследванията да се направят за развитие на продукта, за усъвършенстване на продукта или за модификация на продукта? Какви нови проекти са нужни, за да подкрепят растежа на предприятието?
Време на изследванията: Дали изследванията да бъдат краткосрочни или дългосрочни? Кога извършването на изследванията най-добре ще подкрепи стратегията, маркетинга и производството?
Организация на изследванията: Дали изследванията трябва да бъдат осъществени във фирмата или договорени извън нея? Дали изследванията да се осъществят централизирано или децентрализирано? Какво трябва да бъде сътрудничеството на производствените, маркетинговите и експлоатационните ръководители по време на осъществяването на изследванията?
Функционалната стратегия за производството, съответно предоставянето на услугите, трябва да съдържа анализ и синтез на следните 3 елемента:
Съоръжения и оборудване: Централизиране или децентрализиране (едно голямо съоръжение/оборудване или няколко малки)? Каква интегрираност трябва да се обезпечи за отделните процеси? До каква степен трябва да се внедрява механизация и автоматизация? Дали мощност и капацитети да са предвидени за върхово или нормално производство/натоварване?
Покупки: Колко доставчици са нужни? Как се прави изборът на доставчиците и се управляват връзките с тях във времето? Какво трябва да бъде нивото на запасяването?
Планиране и контрол на експлоатацията: Дали производството трябва да се ориентира към заявки или към складиране на готовата продукция? Какво ниво на складиране е нужно? Къде да се концентрират главните усилия за контрол: качество, разходи на работна ръка, неизползвано работно време, степен на използване на материалната база? Дали поддържането да бъде превантивно или при необходимост? В какъв обхват трябва да се обезпечи специализация на работата, безопасност на труда и използването на стандарти? С какъв метод ("първи дошъл, първи обслужен", "последен дошъл, първи обслужен") трябва да се използва, управлява и попълва складираното?
Функционалната стратегия по отношение на кадрите трябва да съдържа анализ и синтез въз основа на следните постановки:
Какъв трябва да бъде принципът за набиране и професионална ориентация на персонала? Какво трябва да бъде развитието и преустановяването на кариерата на служителите? Каква трябва да бъде системата за оценка на способностите, възможностите, квалификацията и развитието на персонала? Какви трябва да бъдат взаимоотношенията на служителите с профсъюзите? Как трябва да се управлява и оценява трудовата и технологичната дисциплина?
ДЕЛОВАТА ПОЛИТИКА НА ПРЕДПРИЯТИЕТО СЕ ДЕФИНИРА КАТО ДИРЕКТИВИ, ПРЕДНАЗНАЧЕНИ ДА НАСОЧАТ МИСЛЕНЕТО, РЕШЕНИЯТА И МЕРОПРИЯТИЯТА НА РЪКОВОДИТЕЛИТЕ И ТЕХНИТЕ ПОДЧИНЕНИ В ПРИЛАГАНЕТО НА СТРАТЕГИЯТА НА ПРЕДПРИЯТИЕТО. Предназначението на деловата политика е да повиши ефективността на управленческите кадри чрез стандартизиране на рутинните решения, които те трябва да вземат. Деловата политика осъществява непряко управление на независими мероприятия чрез ясни указания КАК СЕГА трябва да се действа, т.е. деловата политика управлява вземането на решения и изпълняването на мероприятия без намесата на висшето ръководство. Така деловата политика подпомага еднаквото изпълнение на подобни мероприятия и с това улеснява координирането на изпълнението на задачи и неутрализира фаворизирането, дискриминацията и самоволното осъществяване на общи функции. С всичко това деловата политика противодейства на препращането на проблеми, въпроси и необходимост от вземане на решения от едно към друго управленческо ниво. По този начин се получава и институционализиране на основните аспекти на поведение в предприятието, намалява неизвестността при вземане на повторни и ежедневни решения, неутрализира съпротивата или отхвърлянето на избраните стратегии, а с всичко това се намалява възможността от възникване на конфликти по субективни причини. В крайна сметка деловата политика подпомага ръководителите да избягват прибързани решения при промени и като дава отговор на рутинни проблеми им предоставя повече време за решаване на нерутинни задачи.
Деловата политика може да бъде формулирана устно, при завишени изисквания за секретност и писмено. Писмената форма на деловата политика намалява възможността от неправилно разбиране и интерпретация и разяснява точно кой носи отговорност за изпълнението/неизпълнанието.

6. ИНСТИТУЦИОНАЛИЗИРАНЕ НА СТРАТЕГИЯТА
Институционализирането на една стратегия има като предпоставка изграждането на ДОВЕРИЕ между президента на предприятието и висшето ръководство. Този процес изисква от президента да намери ПРАВИЛНИЯ ОТГОВОР на следните два въпроса:
Кои са ръководителите на особено критични за реализацията на стратегията позиции?
Дали тези ръководители имат нужните за изпълнението на стратегията качества?
При съответния анализ президентът на предприятието може да вземе решението да използва наличните ръководители за реализация на новата стратегия. Предимствата при това се състоят в следното: познати са личните качества на хората, техният подход към проблемите, използват се изградените вече техни взаимоотношения с подчинени, клиенти, доставчици и общественост, разчита се на стремежа им да продължат доизграждането на собственото си развитие. Но използването на "наличните" ръководители е свързано и с определени проблеми: първо, те трудно се адаптират към стратегически промени поради обусловения от знанията, ценностите и препочитанията им конформизъм; второ, стандартизацията на начина, по който са вземали решения в миналото, може да им попречи да вземат твърдо оригинални решения при прилагането на новата стратегия и трето, по-трудно може да се разчита на тяхното разбирателство и лоялност по отношение на необходимостта от промяна.
Президентът може да се реши да използва външни ръководители за приложение на новата стратегия. Това решение може да бъде взето, ако тези "външни" ръководители вече са убедени в правилността на стратегията или успешно са я прилагали, ако прилагането на стратегията не е свързано с необходимостта от тясно сътрудничество с "вътрешните" ръководители на предприятието и ако чрез въвеждането на "външни" стратегически ръководители на наличния персонал на предприятието трябва да се даде ясен сигнал за предстоящи решителни промени. Ползването на външни стратегически ръководители е свързано и с някои неудобства: изискват се значителни разходи за заплащане и за свикване за съвместна работа с изпълнителните ръководители на предприятието, необходимост от компромиси, защото трудно се намират кандидати, подходящи във всички аспекти за прилагане на новата стратегия, морални проблеми поради заемането от "външен" човек на работа и длъжност, която е била стремеж на много "вътрешни", а така също необходимостта от пренасочване на дългогодишни, но вече неподходящи за новите условия и потребности ръководители.
Поради всичко това се препоръчва президентът да използва наличните ръководители като изисква те да повишат своите знания и способности съобразно новата стратегия, и да внедрява външни ръководители само ако това е невъзможно.

7. КОНТРОЛ И ОЦЕНКА НА СТРАТЕГИЯТА
Всяка стратегия се базира на определени предпоставки. Поради това оценката на стратегията се осъществява чрез непрекъснат контрол не само на прогнозираните резултати, но и чрез едновременния контрол и съпоставка на валидността на предпоставките. Когато предпоставките за имплементирането на една стратегия вече не са валидни, тя трябва да се промени.
Изложеното по горе относно най-същественото за стратегическото управление може да се обобщи чрез следната схема, която трябва да не напуска полезрението на всеки висш ръководител на което и да е предприятие: